Apporter l'approche de planification agile à l'ensemble de votre entreprise

Les événements des 12 derniers mois ont démontré que la seule prédiction sûre est que nous ne savons pas de quoi demain sera fait. Les niveaux d'incertitude qui ont résulté de la pandémie de COVID ont frappé au cœur des organisations commerciales, affectant les équipes de pratiquement tous les départements.

Des craintes importantes concernant les risques et l'insécurité de ce qui nous attend persistent. Pendant ce temps, dans de nombreux cas, les processus de planification traditionnels ont été complètement perturbés dans les mois qui ont suivi les verrouillages initiaux de la pandémie, et de nombreuses organisations ne se sont pas encore rétablies. S'il est vrai qu'aucune industrie n'a été épargnée, les industries les plus durement touchées, à savoir l'hôtellerie, le divertissement/les médias et les voyages, ont pratiquement été gelées pendant des mois.

Bien que la pandémie ait amené l'imprévisibilité à son paroxysme, le rythme du changement s'accélère depuis des décennies. Les processus métier hérités doivent rattraper leur retard, et les perturbations causées par le COVID-19 devraient être un signal d'alarme pour les organisations qui sont à la traîne.

Au cours des derniers mois, les experts de la transformation numérique ont observé que les organisations capables d'évoluer rapidement s'en sortaient mieux que celles qui avaient du mal à pivoter. "La capacité de s'adapter et d'agir rapidement est essentielle pour réussir dans ce nouveau paradigme et permettra aux entreprises de renforcer leur résilience dans les années à venir", comme l'a noté Ben Cotter de PwC dans un article sur réinvention de l'entreprise grâce au COVID.

Un changement fondamental que les organisations peuvent apporter est d'éliminer le processus de cycles prolongés de budgétisation et de planification. Les projets qui prennent un an ou plus pour être achevés, même dans des conditions idéales, ne peuvent tout simplement pas résister aux événements provoqués par l'instabilité mondiale.

Au lieu de cela, les entreprises peuvent aller de l'avant en adoptant le planification agile approche. Ce processus itératif se concentre sur le court terme et est utilisé depuis des années par les équipes logicielles et, de plus en plus, par d'autres départements métiers.

Une approche agile unifiée apporte des avantages amplifiés

Il est impératif que les organisations appliquent l'agilité de manière cohérente dans l'ensemble de l'organisation, car une approche décousue créera des difficultés supplémentaires. Lorsque agile est mis en œuvre de manière incohérente, le résultat sera des défauts qui vont au-delà de la simple présence de poches de performances accélérées.

Par exemple, même si des méthodologies agiles sont adoptées parmi DevOps lorsque d'autres équipes et départements utilisent des méthodologies non agiles, des goulots d'étranglement se développeront au fur et à mesure que le travail sera transféré. Ces transitions abruptes dans d'autres départements créeront essentiellement des embouteillages, et l'embouteillage qui en résultera se répercutera pour paralyser DevOps performances des équipes.

De plus, ne pas pratiquer les méthodologies agiles dans d'autres départements conduira à des incongruités supplémentaires qui rendront difficile la pratique d'une véritable agile dans l'organisation. Ces incohérences peuvent créer des obstacles dans divers départements.

Prenons l'exemple de la comptabilité : verrouiller les budgets dans un état d'esprit de « projet » peut conduire à des pratiques héritées en cascade. Par exemple, il peut y avoir une longue phase de collecte des exigences, avec l'attente d'un grand release à la fin de chaque cycle de développement. Au lieu d'utiliser une approche budgétaire bloquée, les produits doivent être continuellement financés tant qu'ils sont actifs. Ensuite, les contrôles budgétaires peuvent être dérivés du suivi des dépenses supplémentaires et de la création de valeur à chaque étape du travail.

"Le modèle de comptabilisation des coûts du projet doit changer, mais la solution doit être mutuelle, et les résultats doivent servir les intérêts de tous ceux qui lisent ces rapports comptables", suggère Steven A. Lowe, Product Technology Manager chez Google, dans un article traitant de la concept de comptabilité allégée. Il ajoute : « la première étape consiste à passer du suivi des coûts par service à la modélisation des coûts par flux de valeur ».

Pendant ce temps, les départements des ressources humaines peuvent adopter une approche similaire pour le processus des pratiques d'évaluation des talents. Un article de la Harvard Business Review sur gestion innovante des talents révèle que « de nombreuses organisations sont passées à des évaluations de performance fréquentes, souvent menées projet par projet. Ce changement s'est propagé à un certain nombre d'industries, notamment la vente au détail (Gap), la grande industrie pharmaceutique (Pfizer), l'assurance (Cigna), l'investissement (OppenheimerFunds), les produits de consommation (P&G) et la comptabilité (toutes les quatre grandes entreprises).

Quand tous les départements utilisent Méthodologies Agiles, ils peuvent synchroniser non seulement leurs objectifs mais aussi leurs domaines d'intervention. Lorsque l’agilité est appliquée à la pratique des évaluations de performances, les évaluations visent davantage à permettre un meilleur travail et à se demander comment améliorer les processus quotidiens. Cela contraste avec la procédure annuelle typique d'évaluation des employés, qui détermine généralement simplement si les normes minimales ont été respectées.

De même, dans le domaine de la comptabilité, les métriques agiles permettent à la budgétisation et aux finances de refléter les priorités actuelles, éliminant ainsi la vision inexacte des centres de « coûts » par rapport aux centres de « profits ».

Bien que l'agilité à l'échelle de l'organisation ne soit pas nécessairement un mandat, plus ses méthodologies sont appliquées et comprises de manière uniforme, plus les pratiques de performance et de rétroaction seront cohérentes dans l'ensemble de l'organisation.

Étendre les avantages de la planification agile du logiciel à tout le reste

Avec la planification agile, les objectifs à court terme sont définis en gardant à l'esprit les objectifs à long terme basés sur la valeur et les résultats. Cette approche encourage le travail à effectuer dans des cycles itératifs, souvent appelés « sprints ». À la fin de chaque cycle, il est possible d'examiner les performances, d'en tirer des leçons, puis de mettre en œuvre ces connaissances dans le sprint suivant.

Une approche itérative du travail qui doit être complété présente plusieurs avantages principaux :

• La portée d'un nouveau projet ou d'un changement de produit peut être révisée à mesure que les exigences deviennent plus apparentes.
• De nouvelles idées et améliorations peuvent être introduites sans interruption significative du travail effectué.
• Les objectifs du projet peuvent être révisés à la lumière d'un environnement commercial changeant, jusqu'au point d'un événement perturbateur mondial, tel que la pandémie de COVID.

Au sein de certaines organisations, on a tendance à penser que les avantages de la méthode itérative agile ne s'appliquent qu'à la livraison de logiciels et que tenter d'appliquer cette même approche à d'autres départements ou domaines fonctionnels comporte trop de risques. En réalité, parier trop lourdement sur un résultat escompté est ce qui est trop risqué. Être lent à s'adapter est particulièrement fastidieux lorsque le changement devient nécessaire, comme ce fut le cas lors des fermetures d'entreprises au début du deuxième trimestre de 2.

Lorsqu'un changement est nécessaire, la latence dans l'action peut causer des dommages qui peuvent affecter toute une organisation. La nécessité de prendre des mesures soudaines et dramatiques invite à plus de risques par rapport à l'utilisation d'une approche itérative à différents niveaux ou domaines. Prenons un autre exemple au sein de la comptabilité : si un budget est bloqué, les modifications nécessaires peuvent avoir d'énormes conséquences.

En fait, la méthodologie agile peut et doit s'appliquer au niveau le plus élevé du travail effectué dans une organisation. Harvard Business Review suggère dans un article sur les organisations agiles que, bien que la planification agile puisse ne pas fonctionner pour certaines activités de la suite C, de nombreuses activités cruciales devraient l'utiliser, « notamment, le développement de stratégies et l'allocation des ressources, la culture d'innovations révolutionnaires et l'amélioration de la collaboration organisationnelle. Les cadres supérieurs qui forment une équipe agile et apprennent à appliquer la discipline à ces activités obtiennent des avantages considérables. »

Il est également important de noter que l'adoption de l'agilité est plus fluide et plus efficace lorsqu'il y a une adhésion de la direction à partir du sommet, permettant à l'état d'esprit agile d'imprégner l'ensemble de l'organisation.

Rendre l'agilité plus omniprésente pour rendre les entreprises moins fragiles

Bien que la plupart des entreprises apprécient l'utilisation de l'agilité, elle est souvent limitée à des applications spécifiques. Dans notre récente State of Agile Sondage, 95 % des personnes interrogées déclarent qu'au moins certaines équipes utilisent Agile dans leurs organisations. Mais l'enquête montre que si 33 % déclarent que plus de la moitié de leurs équipes utilisent Agile, seuls 14 % des répondants déclarent que toutes les équipes le font.

Ces résultats indiquent que l'utilisation de l'agilité doit augmenter et que les équipes de niveau supérieur doivent adopter l'agilité à un rythme plus rapide. Réussir la transition vers Agile réduira les vestiges des pratiques commerciales héritées. Dans de nombreux cas, ces pratiques héritées continuent de peser sur les équipes et empêchent de nombreuses entreprises de s'adapter facilement pour rester compétitives, voire viables.

La réponse catégorique au COVID démontre que les entreprises de nombreux secteurs sont prêtes à enfreindre leurs propres règles averses à l'agilité lorsque les temps sont suffisamment désespérés et que la nécessité d'une action immédiate est évidente. Mais ce besoin d'action ne disparaît jamais et adopter une approche de planification agile est le seul moyen de permettre des actions innovantes à n'importe quelle étape du travail. Vos plans d'affaires ne peuvent pas dérailler si vous découplez la planification des rails rigides en premier lieu. Une approche agile permet des solutions fluides et plus flexibles qui offriront finalement plus de valeur au client.

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